월간 HR Insight

HR Insight 편집부

2026-06-23 09:19:44

생성형 AI는 업무 수행에 필요한 시간을 줄이고 개인의 생산성을 향상시키고 있지만, 이러한 효율 개선이 막상 기업의 성과 향상으로 이어지지 않는 경우가 빈번히 나타나고 있다. 이는 AI를 기존 업무 구조에 결합하는 데 그치거나, 조직 차원의 활용 전략 없이 개별적으로 도입한 데에서 비롯된 것이다. AI의 효과를 조직의 성과로 연결하기 위해서는 워크플로우를 쪼개고, 고르고, 바꾸는 워크 리디자인 과정이 선행돼야 한다. 특집 1 … 과업Task 단위로 일을 재설계해 생산성 누수를 막아라… 16 특집 2 … 쪼개고, 고르고, 바꾸며 '나'를 변화시키는 워크 리디자인 … 20 특집 3 …진입 사다리가 무너진 AI 시대, 신입사원을 재정의하다 … 24 특집 4 … AI 시대 HR의 새로운 역할, 워크 오케스트레이터 … 28 특집 5 … &

특집

2026년 7월호 vol.854

AI 시대의 워크 리디자인

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나동만 한국직업능력연구원 고용능력연구본부 선임연구위원

2026-06-22 16:03:45

요즘 사무실에서는 생성형 AI를 활용해 보고서 초안 쓰는 시간은 절반으로 줄이고, 자료 검색은 눈 깜짝할 사이에 끝내는 모습을 종종 볼 수 있다. 구성원들은 분명 일이 가벼워졌다고 말한다. 그런데 막상 분기가 끝나고 팀 성과지표를 들여다보면, 숫자는 작년과 크게 다르지 않다. 개인의 효율은 분명히 올랐는데, 조직의 성과로는 합산되지 않는 것이다. 이 답답한 간극은 '생산성 누수'라는 단어로 설명된다. 시간은 분명히 아꼈는데 그 아낀 시간이 성과로 흘러들지 못하고 어딘가에서 새어 나가는 현상이다. 많은 경영진이 이 누수 현상을 보며 "AI가 아직 부족한가" 혹은 "더 좋은 모델을 도입해야 하나"를 고민한다. 하지만 최근 1,000명이 넘는 국내 근로자를 대상으로 한 실증조사 결과는 문제가 전혀 다른 곳에 있음을 가리킨다. 필자가 참여한 연구진은 2025년, 생성형 AI를 실제로 업무에 써 본 국내 기업 근로자 1,090명을 대상으로 대규모 설문조사(표본오차 ±3.1%p)를 진행하고, IT·금융·제조·서비스·글로벌 기업 5곳을 심층 인터뷰했다. 결론부터 말하자면 AI는 이미 충분히 잘 사용되고 있다. 문제는 AI가 아니라 그 AI를 받아들이는 일의 구조에 있었다.

특집

2026년 7월호 vol.854

과업(Task) 단위로 일을 재설계해 생산성 누수를 막아라

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김순기 HSG 휴먼솔루션그룹 전문교수

2026-06-22 16:10:29

AI 시대가 도래함에 따라 기업 내 대부분의 구성원들이 "AI가 내 업무를 무엇까지 대신해 줄 수 있을까?"라는 질문부터 내놓기 시작했다. 합리적인 질문처럼 보이지만 막상 이 질문에 정확하게 답하기는 어렵다. 구성원의 대다수가 정작 '내 일이 무엇인지'를 정확히 모르기 때문이다. 새로운 도구를 도입했는데도 성과가 늘지 않는다는 지적은 이미 충분히 제기돼 왔다. 문제는 그다음이다. 일의 구조를 다시 설계해야 한다는 데에는 누구나 공감하지만, 막상 어디서부터 손대야 하는지에 대해서는 명확한 답을 내놓지 못한다. 방향에는 동의하지만 첫 삽을 어디에 꽂아야 할지 모르는 것이다. 워크 리디자인의 출발점은 AI가 아니다. 새로운 도구도, 거창한 제도도 아니다. 출발점은 언제나 '내가 하는 일'이다. 자신이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지조차 뚜렷하게 알지 못하는 상태에서, 어떤 일을 누구에게 넘기고 무엇을 내 일로 남길지 정할 수는 없다. 옷장을 열어 보지 않은 사람은 무엇을 버려야 할지 영원히 고르지 못한다. 버릴 옷을 고르는 일은 옷장 문을 여는 데서 시작된다. 일의 재설계 역시 일을 꺼내놓는 것부터 출발한다. 이후 일을 쪼개고, 고르고, 바꾸는 세 단계를 거쳐 완성된다. 이는 거창한 컨설팅 프로젝트가 아니라, 당장 오늘이라도 시작할 수 있는 실천 방안이다.

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2026년 7월호 vol.854

쪼개고, 고르고, 바꾸며 ‘나’를 변화시키는 워크 리디자인

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윤명훈 원티드랩 사업총괄

2026-06-22 16:17:37

전통적으로 신입사원의 역할은 반복적이고 보조적인 업무에서 시작됐다. 회의록 정리, 보고서 초안 작성, 기초 리서치, 데이터 입력, 일정 조율 같은 일들이다. 단순해 보이는 업무지만 결코 무의미하지는 않았다. 신입은 이를 수행하며 조직의 언어와 일하는 방식을 익혔고, 기업은 비교적 낮은 비용으로 인재를 육성할 수 있었다. 반복 업무는 신입이 조직에 적응하고 성장하는 '진입 사다리'의 첫 번째 칸이었다. 그러나 생성형 AI가 이 첫 칸을 빠르게 대체하고 있다. 회의록 작성, 마케팅 카피 초안, 기초 리서치 등 신입의 전통적인 업무 중 상당수가 AI로 대체되면서 이른바 '진입 사다리 붕괴' 현상이 나타나고 있다. 한국은행이 2025년 10월 발표한 'AI 확산과 청년고용 위축' 리포트에 따르면 챗GPT 등장 이후 3년간 청년층 일자리는 21만 1,000개 감소했으며, 그중 98.6%가 AI 고노출 업종에 집중됐다. 한국은행은 이를 '연공 편향Seniority-biased 기술 변화'로 설명한다. 규칙이 명확한 정형 업무는 AI가 대체하기 쉽지만, 시니어 인력은 경험과 암묵지를 활용해 AI와 협업하며 생산성을 높일 수 있다는 것이다. 문제는 일자리 감소 자체보다 학습 경로의 변화에 있다. 과거에는 신입이 반복 업무를 수행하며 선배의 피드백을 받고, 실수를 통해 배우는 과정 자체가 중요한 학습 메커니즘이었다. 그러나 AI가 중간 단계를 대신하면서 경험을 축적할 기회도 함께 줄어들고 있다. 그 결과 AI 결과물을 다루는 방법은 알지만, 업무의 원리와 맥락은 충분히 이해하지 못하는 '역량의 공동화Hollowing out' 위험이 커지고 있다.

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2026년 7월호 vol.854

진입 사다리가 무너진 AI 시대, 신입사원을 재정의하다

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오일구 EY컨설팅 People Consulting 상무

2026-06-22 16:24:22

많은 기업이 생성형 AI를 도입하며 업무 효율 개선을 기대하고 있지만, AI 활용이 곧바로 조직 성과로 이어지는 것은 아니다. AI가 기존 업무 구조를 유지한 채 개별 도구처럼 활용될 경우 효율 개선은 특정 업무나 개인 수준에 머물기 쉽다. 결국 문제는 기술 자체가 아니라, AI 도입에 맞춰 일의 구조와 운영 방식이 함께 바뀌지 않았다는 점에 있다. AI 시대의 성과는 '개인이 AI를 얼마나 잘 활용하는가'만으로 결정되지 않는다. 일의 흐름과 책임 구조, 역할 배분, 성과관리 방식이 함께 변화할 때 비로소 조직 차원의 성과로 이어질 수 있다. 이러한 변화 속에서 HR이 다루어야 할 대상 역시 기존의 사람과 제도를 넘어, 사람이 수행하는 일의 구조와 운영 방식으로 확장된다.

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2026년 7월호 vol.854

AI 시대 HR의 새로운 역할, 워크 오케스트레이터

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서현지 HR Insight 기자

2026-06-22 16:31:12

마이리얼트립은 2012년 설립돼 항공·숙박·투어·액티비티 예약 서비스를 제공해 온 여행 플랫폼 기업이다. 누적 가입자 수 1,000만 명을 돌파하며 국내 대표 여행 플랫폼으로 성장했으며, 최근에는 외국인의 한국 여행을 지원하는 인바운드 사업까지 진출하며 사업 영역을 넓히고 있다. 여행 플랫폼은 수많은 상품과 콘텐츠, 예약 정보, 고객 문의가 실시간으로 연결되는 사업이다. 고객의 요구에 맞는 상품을 빠르게 노출하고 예약부터 고객 응대까지 끊김 없이 제공해야 하는 만큼 서비스 개선 속도와 실행력이 곧 경쟁력으로 이어진다. 새로운 기능과 서비스를 얼마나 빠르게 기획하고 출시하느냐에 따라 고객 경험과 사업 성과 역시 달라질 수밖에 없다. 생성형 AI는 이러한 경쟁 환경에도 변화를 가져오고 있다. 코드 작성과 콘텐츠 생성, 데이터 분석 등 다양한 영역에서 AI 활용이 확산되면서 기업들은 업무 효율화를 넘어 조직 운영 방식 전반을 재검토하기 시작했다. AI를 어떻게 업무에 적용하고 조직의 실행력을 높일 것인가가 새로운 경쟁력으로 떠오르고 있는 것이다. 마이리얼트립 역시 이러한 변화에 맞춰 AI 네이티브 조직 전환을 추진하고 있다. 구성원들이 더 빠르게 실행하고 더 넓은 영역의 문제를 해결할 수 있는 조직을 만들기 위해서다. 직군과 역할, 평가 체계까지 재설계하며 일하는 방식의 변화를 시도하고 있는 마이리얼트립의 워크 리디자인 전략을 살펴봤다.

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2026년 7월호 vol.854

마이리얼트립_직무의 경계를 허무는 AI 네이티브 조직으로의 여행

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이현아 HR Insight 기자

2026-06-22 16:43:50

에듀테크 기업인 휴넷은 기업교육 영업을 담당하는 교육사업본부, 교육 운영을 담당하는 교육서비스본부, 미래 교육과 학습을 연구하는 휴넷L&D연구원, 그리고 플랫폼과 AI 기술을 담당하는 테크본부로 구성돼 있다. 특히 전체 구성원의 37%가 테크 직군에 속할 정도로 기술 인력 비중이 높다는 점이 특징이다. 여기에 연구 인력까지 더하면 절반 이상이 미래 교육과 학습 혁신을 위한 연구·개발 조직에 속한다. 이는 교육회사를 넘어 글로벌 에듀테크 기업을 지향하며 AI와 디지털 학습 기술에 대한 선제적 투자를 이어가고 있는 휴넷의 방향성을 잘 보여준다. 실제로 휴넷은 AI를 단순한 업무 효율화 도구가 아니라 미래 성장 전략의 핵심 축으로 보고 조직 차원의 AI 전환을 본격적으로 추진하고 있다.

특집

2026년 7월호 vol.854

휴넷_워크플로우 전환으로 시작하는 AI 네이티브 조직으로의 여정

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윤은선 HR Insight 기자

2026-06-22 16:52:26

국내 최대 회계·컨설팅 서비스 기업인 삼일PwC는 4,500여 명의 전문가들이 모여 감사, 세무자문, 재무자문 등 다양한 솔루션을 제공하며 성장을 이어왔다. 최근에는 기존의 전통적인 회계감사 영역에 머물지 않고 회계·세무·재무 분야에서 AI 전환을 시도하며, 업계의 혁신을 선도함으로써 고객에게 맞춤화된 서비스를 구축해 나가고 있다. 이렇듯 AI가 업무 현장의 모습을 바꾸고 있는 변화의 시대에, 삼일PwC는 AI를 전문가의 판단을 대체하는 수단이 아니라, 자료 분석과 인사이트 도출을 지원해 구성원이 보다 본질적인 업무와 고객 가치 창출에 집중하도록 돕는 도구로 바라보고 있다. 이러한 인식을 기반으로 삼일PwC는 사람이 AI를 활용해서 더 높은 수준의 가치를 만들 수 있도록 일하는 문화를 혁신하고 있다.

특집

2026년 7월호 vol.854

삼일PwC_변화의 핵심은 사람의 경쟁력, 상향식 변화로 이뤄낸 혁신 문화

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HR Insight 편집부

2026-05-22 18:04:54

조직에서 협업은 늘 강조되어 왔지만, 실제 현장에서는 기대만큼 원활하게 작동하지 않는 경우가 많다. 이는 협업이 구성원의 의지나 태도만으로 결정되는 것이 아니라 다양한 제도적·문화적 조건에 의해 영향을 받는 요소이기 때문이다. HR Insight 6월호에서는 성공적인 협업을 이뤄내기 위해 필요한 요건을 조직 구조, 성과평가, 조직문화라는 세 가지 측면에서 들여다봤다. 나아가 협업을 실천하고 있는 실제 기업들의 사례도 함께 담아냈다.

특집

2026년 6월호 vol.853

조직의 역량을 극대화하는 협업의 힘

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송한상 머서코리아 Multinational Client Service 부사장

2026-05-22 18:27:06

오늘날 가치 창출의 문법은 근본적으로 달라지고 있다. 단일 조직이나 단일 전문성만으로 완결되는 비즈니스는 더 이상 살아남기 힘든 시대가 왔기 때문이다. 가장 대표적인 사례는 AI 생태계에서 발견된다. 챗GPT의 답변이 우리에게 도달하기까지의 여정을 풀어 보면, 그 뒤에는 거대한 협업의 사슬이 작동하고 있다. 첨단 노광 장비는 ASML, 파운드리 제조는 TSMC, GPU 설계는 엔비디아, 고대역폭 메모리HBM는 SK하이닉스·삼성전자, 클라우드 인프라는 마이크로소프트와 아마존웹서비스, 데이터 인프라는 스노우플레이크, 최종 파운데이션 모델 개발은 OpenAI가 맡고 있다. 이들 기업은 각자의 영역에서 독립적으로 존재하는 것이 아니라, 하나의 AI 생태계를 구성하는 상호 연결된 가치사슬 안에서 함께 움직인다. 즉 오늘날 하나의 제품과 서비스를 구현하기 위해서는 글로벌 가치사슬 전반에 걸친 정교한 협업이 필수적이다. 이는 분업 수준을 넘어 기술 표준, 투자 방향, 공급망 전략까지 서로 긴밀히 연결되며 함께 진화하는 '상호 의존적 공진화Co-evolution' 구조를 띤다.

특집

2026년 6월호 vol.853

AX 시대에 협업이 더 어려워진 이유, 협업 구조 전환의 함정

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강정욱 레몬베이스 People & Culture Team Lead

2026-05-22 18:51:04

"빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라"라는 격언처럼, 협업은 오랫동안 조직의 핵심 역량으로 강조돼 왔다. 하지만 실제 현장에서는 기대만큼 협업이 작동하지 않는 경우가 더 흔하다. 그 원인 중 하나는 협업을 독려하면서도 동료를 돕거나 팀의 공동 과제에 시간을 투여한 이들이 개인 목표 달성에 집중한 이들보다 낮은 평가를 받는 개인 중심의 성과평가 구조가 빚어내는 딜레마에 있다.

특집

2026년 6월호 vol.853

성과관리 체계 재설계로 이루는 협업의 딜레마 해소

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서동재 리워크컨설팅 파트너 컨설턴트

2026-05-22 19:14:57

우리는 조직문화를 흔히 '분위기' 정도로 오해하곤 한다. 그러나 협업의 관점에서 조직문화는 단순한 분위기가 아니다. '우리 조직에서는 어떻게 일하는 것이 당연한지'에 대해 구성원들이 공유하고 있는 인식에 가깝다. 명문화돼 있지 않더라도 모두가 자연스럽게 "그게 우리 방식이지"라고 받아들이는 행동 규범의 총합인 셈이다. 구성원 개개인이 높은 역량을 지닌 조직이어야만 협업이 잘되는 것은 아니다. 협업이 잘되는 조직은 협업하지 않으면 일이 원활히 돌아가기 어렵도록 일하는 방식이 설계돼 있고, 그 방식이 반복되며 문화로 자리 잡은 경우가 많다. 반대로 협업이 잘되지 않는 조직에서는 혼자 낸 성과도 동료와 함께 성과를 낸 것과 큰 차이 없이 인정받는다. 이는 오히려 협업에 시간을 쓸수록 "내 일만 늦어진다"는 인식으로 이어진다. 구성원들은 협업이 자신에게 유리한지 불리한지를 매우 빠르게 판단한다. 그리고 그 판단이 반복되면서 "우리 회사에서 협업은 어떤 의미인가"에 대한 집단적 인식, 즉 조직문화가 형성된다. 결국 중요한 것은 협업을 개인의 태도나 미덕의 문제로 볼 것인지, 조직이 설계한 행동 구조의 결과로 볼 것인지다. 협업이 여전히 '개인이 마음먹어야 하는 일'에 머무는 한,

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2026년 6월호 vol.853

협업을 ‘당연한 행동’으로 만드는 조직문화의 조건은?

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서현지 HR Insight 기자

2026-05-22 19:22:03

현대오토에버는 현대자동차그룹의 모빌리티 소프트웨어 전문 기업으로, 차량 내부In-Vehicle와 외부Out-Vehicle를 아우르는 종합 소프트웨어 솔루션을 제공하고 있다. 최근에는 SDVSoftware-Defined Vehicle, 로봇, AI 등 미래 모빌리티 분야로 사업 영역을 확장하며 기술 중심 기업으로의 전환에도 속도를 내고 있다. 사업 구조는 크게 차량 SW와 자율주행 기술을 담당하는 모빌리티 디지털Mobility Digital, AI·로봇 기반 스마트팩토리를 구축하는 매뉴팩처링 디지털Manufacturing Digital, 기업 IT 서비스를 제공하는 엔터프라이즈 디지털Enterprise Digital

특집

2026년 6월호 vol.853

현대오토에버_여러 조직이 함께 움직이는 시대, 기술 시너지를 만드는 협업

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윤은선 HR Insight 기자

2026-05-22 19:34:53

국내 대표 비즈니스 플랫폼 리멤버는 명함관리, 커리어 관리, 커뮤니티, 비즈니스 SNS '리멤버 커넥트' 등 다양한 서비스를 제공하고 있다. 기업 대상으로는 AI와 데이터 테크 역량을 활용해 인재 채용과 고객 발굴의 생산성을 높이는 기업용 솔루션도 함께 제공하며 한계 없는 발전을 이어왔다. 이렇듯 다양한 도전과 시도를 이어온 리멤버의 여정의 중심에는 설립 초기부터 꾸준히 강조해 온 '협업'의 문화가 있었다. 구성원들이 적시에 소통함으로써 조직 내에 정보가 흐르게 하고, 서로를 향한 인정에서 발전의 동력을 얻으며, 각자의 사례를 공유해 새로운 도전을 이끌어내는 리멤버의 협업은 조직의 성장을 뒷받침하고 있다.

특집

2026년 6월호 vol.853

리멤버_도전과 혁신을 가능케 하는 소통과 인정 기반의 협업 문화

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이현아 HR Insight 기자

2026-05-22 19:41:43

채널코퍼레이션(이하 '채널톡')은 고객 AI 플랫폼 '채널톡'을 개발·운영하는 글로벌 기업이다. 2017년 제품 출시 이후 현재 전 세계 22개 국가에서 22만 개 이상의 기업이 채널톡을 활용하고 있으며, 2018년 일본 시장에 진출하며 글로벌 사업을 빠르게 확장해 한국, 일본, 미국을 거점으로 글로벌 시장에서의 입지를 넓혀가고 있다. 최근에는 SaaS 기업을 넘어 '고객 AI 플랫폼' 기업으로의 전환을 본격화하고 있다. 특히 채널톡의 AI 에이전트인 '알프ALF'는 축적된 고객 응대 데이터를 기반으로 반복적인 문의를 상당 부분 자체적으로 해결하며 그 존재감을 키우고 있다. 이처럼 채널톡은 빠르게 변화하는 AI 시장 속에서 제품과 조직 모두 끊임없이 변화해야 하는 환경에 놓여 있다. 자연스럽게 조직 운영에서도 '유연성'과 '협업'이 무엇보다 중요한 경쟁력으로 자리 잡게 됐다.

특집

2026년 6월호 vol.853

채널톡_유연한 조직 구조와 소통에 기반한 협업 문화를 말하다

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