월간 HR Insight

HR Insight 편집부

2026-07-23 15:46:18

과거에는 회사 안에서의 성장과 평판이 커리어의 핵심이었다. 그러나 최근에는 외부 강연과 컨퍼런스 발표, 외부 자문, 대학 강의와 멘토링 등 회사 밖에서 자신의 지식과 경험을 공유하는 활동이 늘고 있다. 더 나아가 링크드인 등 커리어 SNS 활동, 유튜브·뉴스레터 운영, 도서 집필처럼 개인의 인지도와 영향력을 넓히려는 움직임도 확산되는 추세다. 이는 커리어 관리 방식 자체가 변화하고 있음을 보여준다. HR Insight 8월호에서는 조직 중심 커리어의 경계가 시대, 기업과 개인의 관계가 어떻게 변화하고 있는지 살펴보고, 조직은 구성원의 대외활동을 어떤 관점에서 이해하고 지원해야 하는지 함께 살펴봤다. 특집 1 … 회사 안 커리어를 넘어 회사 밖 커리어로… 16 특집 2 … 구성원들의 대외활동과 기업의 리스크 관리 기준 … 20 특집 3 … 회사 밖에서 배우는 시대, 경험이 흐르는 조직 만들기 … 24 특집 4 … HR Insight 서베이_ 확장되는 구성원의 대외활동, 우리 조직의 시선은? …

특집

2026년 8월호 vol.855

경계가 흐려진 시대, 회사 밖의 직원들

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백종화 그로플 CEO & Coach

2026-07-23 13:39:44

과거 직장인의 커리어는 대부분 조직 내부에서 정의됐다. 어떤 회사를 다니는지, 어떤 직급과 직책을 맡고 있는지, 어떤 평가를 받고 있는지가 개인의 성장과 성공을 설명하는 핵심 기준이었다. 조직은 일과 역할, 학습의 기회를 제공했고, 구성원은 그 안에서 지식과 경험을 축적하며 회사의 성장과 자신의 성장을 같은 방향으로 이해했다. 그런데 최근 직장인의 커리어는 조직 밖으로 빠르게 확장되고 있다. 구성원들은 다양한 대외활동을 통해 자신의 전문성을 드러낸다. SNS에 업무 인사이트를 공유하고, 업계 커뮤니티에서 경험을 나누거나 멘토링을 진행하고, 컨퍼런스와 세미나에서는 회사가 아닌 개인의 이름으로 사례와 노하우를 발표한다. 나아가 책을 집필하거나 뉴스레터를 발행하고, 회사 밖 동료들과 사이드 프로젝트를 진행하며 새로운 지식과 기술을 실험하기도 한다.

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2026년 8월호 vol.855

회사 안 커리어를 넘어 회사 밖 커리어로

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전명환 이언컨설팅그룹 대표이사

2026-07-23 14:00:59

최근 N잡러나 부캐와 같은 용어가 일상화될 만큼 주업 외 다양한 활동을 병행하는 직장인이 늘고 있다. 미국에서는 약 730만 명의 근로자가 부업을 가진 것으로 추산되며, 국내에서도 코로나 팬데믹 이후 원격근무가 확산되면서 겸업이 한층 용이한 환경이 조성됐다. 이러한 변화는 기업에도 새로운 과제를 던지고 있다. 대외활동은 개인의 역량을 확장하고 조직의 학습을 촉진하는 계기가 될 수 있지만, 이해상충과 영업비밀 유출, 조직몰입도 저하 등 조직 리스크로 이어질 가능성도 있기 때문이다. 그럼에도 많은 기업은 여전히 이를 허용하거나 금지하는 이분법적 방식으로만 다루고 있다.

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2026년 8월호 vol.855

구성원들의 대외활동과 기업의 리스크 관리 기준

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송지은 서강대 교육대학원 대우교수

2026-07-23 14:09:29

최근 들어 구성원들의 학습은 회사 내부를 넘어 외부에서 더 많이 이루어지곤 한다. 새로운 AI 활용법은 사내 교육보다 커뮤니티에서 먼저 공유되고, 성과관리의 새로운 사례는 링크드인에서 확산된다. 컨퍼런스에서는 다른 산업의 문제 해결 방식을 접하고, 온라인 커뮤니티에서는 실무자들이 시행착오를 실시간으로 나눈다. 이제 가장 빠른 학습은 조직 내부보다 외부 네트워크에서 이루어지는 경우가 많다. 이 같은 흐름에 따라 기업들도 컨퍼런스 참석을 지원하고, 사외 교육비를 제공하며, 직무 커뮤니티 활동을 장려하고 있다. 구성원의 성장이 곧 조직 경쟁력으로 이어질 것이라는 기대 때문이다. 그러나 외부에서 축적한 경험이 곧바로 조직의 자산으로 전환되는 것은 아니다. 문제는 외부 학습의 기회가 부족해서가 아니라, 개인의 경험을 조직의 지식으로 전환하고 업무 방식의 변화로 연결하는 구조가 부족하다는 데 있다. 컨퍼런스를 다녀와 새로운 아이디어를 얻어도 팀의 업무 방식은 변하지 않고, 외부 네트워크에서 우수 사례를 접해도 조직 안에서는 기존 관행이 반복된다. 이러한 상황에서는 구성원은 성장해도, 조직은 변화하지 않는다.

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2026년 8월호 vol.855

회사 밖에서 배우는 시대, 경험이 흐르는 조직 만들기

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HR Insight 편집부

2026-07-23 14:19:31

구성원의 대외활동은 더 이상 개인의 문제가 아니다. 강연과 컨퍼런스 발표, 외부 자문, 멘토링, SNS 활동 등 구성원의 전문성이 조직 밖으로 확장되면서 기업 역시 이를 어떻게 바라보고 운영할 것인지에 대한 고민이 커지고 있다. 이와 관련해 HR Insight는 지난 7월 9일부터 20일까지 총 12일간 구독자와 홈페이지 회원을 대상으로 '우리 조직이 구성원의 대외활동을 바라보는 시선'을 주제로 설문조사를 진행했다. 이번 설문조사에는 총 232명의 HR담당자가 참여했으며, 응답자들이 소속된 기업 규모는 100명 이하 기업이 66명(28%), 101명~299명 기업이 70명(30%), 300명~499명 기업이 28명(12%), 500명~1000명 기업이 30명(13%), 1001명 이상 기업이 38명(16%)으로 나타났다. 업종별로는 제조업이 84명(36%)으로 가장 높은 비중을 차지했다. 이어 IT·플랫폼·테크 38명(16%), 유통·서비스 26명(11%), 공공·공기업 24명(10%) 순이었다. 교육·연구와 금융은 각각 12명(5%)이었으며, 이 밖에도 건설, 의료, 미디어, 법률, 에너지, 비영리 등 다양한 산업군의 HR담당자들이 설문에 참여했다.

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2026년 8월호 vol.855

HR Insight 서베이_확장되는 구성원의 대외활동, 우리 조직의 시선은?

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HR Insight 편집부

2026-07-23 14:42:16

과거 기업에서 구성원의 대외활동은 업무 집중도 저하나 이해상충, 영업비밀 유출 등의 우려로 제한하거나 신중하게 접근하는 대상이었다. 그러나 개인의 전문성과 영향력이 조직의 경쟁력으로 이어지는 시대가 되면서 이러한 인식도 변화하고 있다. 회사 밖에서 쌓은 경험과 네트워크, 전문성이 다시 조직의 성장으로 이어질 수 있다는 점에 주목하며, 이를 지원하는 기업들이 늘고 있는 것이다. 물론 대외활동을 무조건 허용하는 것이 답은 아니다. 본업에 대한 책임과 업무 몰입, 이해상충, 기밀정보 보호 등 함께 고려해야 할 과제도 분명 존재한다. 이에 따라 최근 기업들은 대외활동에 대한 구성원의 자율성을 존중하면서도 명확한 운영 원칙과 승인 절차, 가이드라인을 마련함으로써 개인의 성장과 조직의 신뢰를 함께 지키는 방향으로 제도를 설계하고 있다. 대외활동을 통해 일군 구성원의 성장을 조직의 가치로 연결할 수 있는 균형점을 찾은 기업들의 생생한 사례를 공유한다.

특집

2026년 8월호 vol.855

회사 밖 영향력을 회사 안 기준으로 연결하다

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HR Insight 편집부

2026-06-23 09:19:44

생성형 AI는 업무 수행에 필요한 시간을 줄이고 개인의 생산성을 향상시키고 있지만, 이러한 효율 개선이 막상 기업의 성과 향상으로 이어지지 않는 경우가 빈번히 나타나고 있다. 이는 AI를 기존 업무 구조에 결합하는 데 그치거나, 조직 차원의 활용 전략 없이 개별적으로 도입한 데에서 비롯된 것이다. AI의 효과를 조직의 성과로 연결하기 위해서는 워크플로우를 쪼개고, 고르고, 바꾸는 워크 리디자인 과정이 선행돼야 한다. 특집 1 … 과업Task 단위로 일을 재설계해 생산성 누수를 막아라… 16 특집 2 … 쪼개고, 고르고, 바꾸며 '나'를 변화시키는 워크 리디자인 … 20 특집 3 …진입 사다리가 무너진 AI 시대, 신입사원을 재정의하다 … 24 특집 4 … AI 시대 HR의 새로운 역할, 워크 오케스트레이터 … 28 특집 5 … &

특집

2026년 7월호 vol.854

AI 시대의 워크 리디자인

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나동만 한국직업능력연구원 고용능력연구본부 선임연구위원

2026-06-22 16:03:45

요즘 사무실에서는 생성형 AI를 활용해 보고서 초안 쓰는 시간은 절반으로 줄이고, 자료 검색은 눈 깜짝할 사이에 끝내는 모습을 종종 볼 수 있다. 구성원들은 분명 일이 가벼워졌다고 말한다. 그런데 막상 분기가 끝나고 팀 성과지표를 들여다보면, 숫자는 작년과 크게 다르지 않다. 개인의 효율은 분명히 올랐는데, 조직의 성과로는 합산되지 않는 것이다. 이 답답한 간극은 '생산성 누수'라는 단어로 설명된다. 시간은 분명히 아꼈는데 그 아낀 시간이 성과로 흘러들지 못하고 어딘가에서 새어 나가는 현상이다. 많은 경영진이 이 누수 현상을 보며 "AI가 아직 부족한가" 혹은 "더 좋은 모델을 도입해야 하나"를 고민한다. 하지만 최근 1,000명이 넘는 국내 근로자를 대상으로 한 실증조사 결과는 문제가 전혀 다른 곳에 있음을 가리킨다. 필자가 참여한 연구진은 2025년, 생성형 AI를 실제로 업무에 써 본 국내 기업 근로자 1,090명을 대상으로 대규모 설문조사(표본오차 ±3.1%p)를 진행하고, IT·금융·제조·서비스·글로벌 기업 5곳을 심층 인터뷰했다. 결론부터 말하자면 AI는 이미 충분히 잘 사용되고 있다. 문제는 AI가 아니라 그 AI를 받아들이는 일의 구조에 있었다.

특집

2026년 7월호 vol.854

과업(Task) 단위로 일을 재설계해 생산성 누수를 막아라

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김순기 HSG 휴먼솔루션그룹 전문교수

2026-06-22 16:10:29

AI 시대가 도래함에 따라 기업 내 대부분의 구성원들이 "AI가 내 업무를 무엇까지 대신해 줄 수 있을까?"라는 질문부터 내놓기 시작했다. 합리적인 질문처럼 보이지만 막상 이 질문에 정확하게 답하기는 어렵다. 구성원의 대다수가 정작 '내 일이 무엇인지'를 정확히 모르기 때문이다. 새로운 도구를 도입했는데도 성과가 늘지 않는다는 지적은 이미 충분히 제기돼 왔다. 문제는 그다음이다. 일의 구조를 다시 설계해야 한다는 데에는 누구나 공감하지만, 막상 어디서부터 손대야 하는지에 대해서는 명확한 답을 내놓지 못한다. 방향에는 동의하지만 첫 삽을 어디에 꽂아야 할지 모르는 것이다. 워크 리디자인의 출발점은 AI가 아니다. 새로운 도구도, 거창한 제도도 아니다. 출발점은 언제나 '내가 하는 일'이다. 자신이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지조차 뚜렷하게 알지 못하는 상태에서, 어떤 일을 누구에게 넘기고 무엇을 내 일로 남길지 정할 수는 없다. 옷장을 열어 보지 않은 사람은 무엇을 버려야 할지 영원히 고르지 못한다. 버릴 옷을 고르는 일은 옷장 문을 여는 데서 시작된다. 일의 재설계 역시 일을 꺼내놓는 것부터 출발한다. 이후 일을 쪼개고, 고르고, 바꾸는 세 단계를 거쳐 완성된다. 이는 거창한 컨설팅 프로젝트가 아니라, 당장 오늘이라도 시작할 수 있는 실천 방안이다.

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2026년 7월호 vol.854

쪼개고, 고르고, 바꾸며 ‘나’를 변화시키는 워크 리디자인

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윤명훈 원티드랩 사업총괄

2026-06-22 16:17:37

전통적으로 신입사원의 역할은 반복적이고 보조적인 업무에서 시작됐다. 회의록 정리, 보고서 초안 작성, 기초 리서치, 데이터 입력, 일정 조율 같은 일들이다. 단순해 보이는 업무지만 결코 무의미하지는 않았다. 신입은 이를 수행하며 조직의 언어와 일하는 방식을 익혔고, 기업은 비교적 낮은 비용으로 인재를 육성할 수 있었다. 반복 업무는 신입이 조직에 적응하고 성장하는 '진입 사다리'의 첫 번째 칸이었다. 그러나 생성형 AI가 이 첫 칸을 빠르게 대체하고 있다. 회의록 작성, 마케팅 카피 초안, 기초 리서치 등 신입의 전통적인 업무 중 상당수가 AI로 대체되면서 이른바 '진입 사다리 붕괴' 현상이 나타나고 있다. 한국은행이 2025년 10월 발표한 'AI 확산과 청년고용 위축' 리포트에 따르면 챗GPT 등장 이후 3년간 청년층 일자리는 21만 1,000개 감소했으며, 그중 98.6%가 AI 고노출 업종에 집중됐다. 한국은행은 이를 '연공 편향Seniority-biased 기술 변화'로 설명한다. 규칙이 명확한 정형 업무는 AI가 대체하기 쉽지만, 시니어 인력은 경험과 암묵지를 활용해 AI와 협업하며 생산성을 높일 수 있다는 것이다. 문제는 일자리 감소 자체보다 학습 경로의 변화에 있다. 과거에는 신입이 반복 업무를 수행하며 선배의 피드백을 받고, 실수를 통해 배우는 과정 자체가 중요한 학습 메커니즘이었다. 그러나 AI가 중간 단계를 대신하면서 경험을 축적할 기회도 함께 줄어들고 있다. 그 결과 AI 결과물을 다루는 방법은 알지만, 업무의 원리와 맥락은 충분히 이해하지 못하는 '역량의 공동화Hollowing out' 위험이 커지고 있다.

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2026년 7월호 vol.854

진입 사다리가 무너진 AI 시대, 신입사원을 재정의하다

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오일구 EY컨설팅 People Consulting 상무

2026-06-22 16:24:22

많은 기업이 생성형 AI를 도입하며 업무 효율 개선을 기대하고 있지만, AI 활용이 곧바로 조직 성과로 이어지는 것은 아니다. AI가 기존 업무 구조를 유지한 채 개별 도구처럼 활용될 경우 효율 개선은 특정 업무나 개인 수준에 머물기 쉽다. 결국 문제는 기술 자체가 아니라, AI 도입에 맞춰 일의 구조와 운영 방식이 함께 바뀌지 않았다는 점에 있다. AI 시대의 성과는 '개인이 AI를 얼마나 잘 활용하는가'만으로 결정되지 않는다. 일의 흐름과 책임 구조, 역할 배분, 성과관리 방식이 함께 변화할 때 비로소 조직 차원의 성과로 이어질 수 있다. 이러한 변화 속에서 HR이 다루어야 할 대상 역시 기존의 사람과 제도를 넘어, 사람이 수행하는 일의 구조와 운영 방식으로 확장된다.

특집

2026년 7월호 vol.854

AI 시대 HR의 새로운 역할, 워크 오케스트레이터

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서현지 HR Insight 기자

2026-06-22 16:31:12

마이리얼트립은 2012년 설립돼 항공·숙박·투어·액티비티 예약 서비스를 제공해 온 여행 플랫폼 기업이다. 누적 가입자 수 1,000만 명을 돌파하며 국내 대표 여행 플랫폼으로 성장했으며, 최근에는 외국인의 한국 여행을 지원하는 인바운드 사업까지 진출하며 사업 영역을 넓히고 있다. 여행 플랫폼은 수많은 상품과 콘텐츠, 예약 정보, 고객 문의가 실시간으로 연결되는 사업이다. 고객의 요구에 맞는 상품을 빠르게 노출하고 예약부터 고객 응대까지 끊김 없이 제공해야 하는 만큼 서비스 개선 속도와 실행력이 곧 경쟁력으로 이어진다. 새로운 기능과 서비스를 얼마나 빠르게 기획하고 출시하느냐에 따라 고객 경험과 사업 성과 역시 달라질 수밖에 없다. 생성형 AI는 이러한 경쟁 환경에도 변화를 가져오고 있다. 코드 작성과 콘텐츠 생성, 데이터 분석 등 다양한 영역에서 AI 활용이 확산되면서 기업들은 업무 효율화를 넘어 조직 운영 방식 전반을 재검토하기 시작했다. AI를 어떻게 업무에 적용하고 조직의 실행력을 높일 것인가가 새로운 경쟁력으로 떠오르고 있는 것이다. 마이리얼트립 역시 이러한 변화에 맞춰 AI 네이티브 조직 전환을 추진하고 있다. 구성원들이 더 빠르게 실행하고 더 넓은 영역의 문제를 해결할 수 있는 조직을 만들기 위해서다. 직군과 역할, 평가 체계까지 재설계하며 일하는 방식의 변화를 시도하고 있는 마이리얼트립의 워크 리디자인 전략을 살펴봤다.

특집

2026년 7월호 vol.854

마이리얼트립_직무의 경계를 허무는 AI 네이티브 조직으로의 여행

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이현아 HR Insight 기자

2026-06-22 16:43:50

에듀테크 기업인 휴넷은 기업교육 영업을 담당하는 교육사업본부, 교육 운영을 담당하는 교육서비스본부, 미래 교육과 학습을 연구하는 휴넷L&D연구원, 그리고 플랫폼과 AI 기술을 담당하는 테크본부로 구성돼 있다. 특히 전체 구성원의 37%가 테크 직군에 속할 정도로 기술 인력 비중이 높다는 점이 특징이다. 여기에 연구 인력까지 더하면 절반 이상이 미래 교육과 학습 혁신을 위한 연구·개발 조직에 속한다. 이는 교육회사를 넘어 글로벌 에듀테크 기업을 지향하며 AI와 디지털 학습 기술에 대한 선제적 투자를 이어가고 있는 휴넷의 방향성을 잘 보여준다. 실제로 휴넷은 AI를 단순한 업무 효율화 도구가 아니라 미래 성장 전략의 핵심 축으로 보고 조직 차원의 AI 전환을 본격적으로 추진하고 있다.

특집

2026년 7월호 vol.854

휴넷_워크플로우 전환으로 시작하는 AI 네이티브 조직으로의 여정

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윤은선 HR Insight 기자

2026-06-22 16:52:26

국내 최대 회계·컨설팅 서비스 기업인 삼일PwC는 4,500여 명의 전문가들이 모여 감사, 세무자문, 재무자문 등 다양한 솔루션을 제공하며 성장을 이어왔다. 최근에는 기존의 전통적인 회계감사 영역에 머물지 않고 회계·세무·재무 분야에서 AI 전환을 시도하며, 업계의 혁신을 선도함으로써 고객에게 맞춤화된 서비스를 구축해 나가고 있다. 이렇듯 AI가 업무 현장의 모습을 바꾸고 있는 변화의 시대에, 삼일PwC는 AI를 전문가의 판단을 대체하는 수단이 아니라, 자료 분석과 인사이트 도출을 지원해 구성원이 보다 본질적인 업무와 고객 가치 창출에 집중하도록 돕는 도구로 바라보고 있다. 이러한 인식을 기반으로 삼일PwC는 사람이 AI를 활용해서 더 높은 수준의 가치를 만들 수 있도록 일하는 문화를 혁신하고 있다.

특집

2026년 7월호 vol.854

삼일PwC_변화의 핵심은 사람의 경쟁력, 상향식 변화로 이뤄낸 혁신 문화

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HR Insight 편집부

2026-05-22 18:04:54

조직에서 협업은 늘 강조되어 왔지만, 실제 현장에서는 기대만큼 원활하게 작동하지 않는 경우가 많다. 이는 협업이 구성원의 의지나 태도만으로 결정되는 것이 아니라 다양한 제도적·문화적 조건에 의해 영향을 받는 요소이기 때문이다. HR Insight 6월호에서는 성공적인 협업을 이뤄내기 위해 필요한 요건을 조직 구조, 성과평가, 조직문화라는 세 가지 측면에서 들여다봤다. 나아가 협업을 실천하고 있는 실제 기업들의 사례도 함께 담아냈다.

특집

2026년 6월호 vol.853

조직의 역량을 극대화하는 협업의 힘

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