월간 HR Insight

김동현 티오더 HR그룹 총괄

2026-01-22 15:20:20

경영지원 조직은 오랜 기간 기능별 분업을 기반으로 한 보수적 운영 방식을 유지해 왔다. 법무는 법무, 재무는 재무라는 역할 구분이 명확했고, 각 조직의 기능과 책임도 비교적 안정적으로 유지됐다. 그러나 최근 들어 HR 조직만은 예외적으로 근본적인 변화를 요구받고 있다. 과거 HR 조직개편이 기업 성장에 따른 인원 증가와 기능 분화에 그쳤다면, 지금의 변화는 조직 운영 방식 자체를 다시 묻는다.

2026년 2월호 vol.0

HR 조직개편, 구조를 넘은 역할의 재정의

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김재은 인코칭 대표 / 전문코치

2026-01-22 15:12:52

포춘 100대 기업들은 최근 2년간 평균 6차례의 조직개편을 단행했다. AI가 확산되면서 IT 기업을 중심으로 조직개편 주기는 더욱 짧아지고 있다. 문제는 조직이 바뀐 조직도에 아직 적응하지 못했다는 점이다. 가장 큰 온도차는 이해관계자들의 생각과 감정에서 나타난다. 새로운 조직도가 공지되고 발령이 완료되는 순간, 경영진은 조직개편이 끝났다고 판단하며 다시 속도를 올릴 준비를 한다. 그러나 현장의 온도는 여전히 차갑다. 역할은 바뀌었지만 기대치는 정리되지 않았고, 새로운 구조에 대한 이해가 부족해 피로감과 불신으로 이어지기 때문이다. 이때 HR이 '사람 관리'를 어떻게 설계했느냐에 따라 결과는 크게 달라진다. HR이 자신을 '사후 처리자'로 인식하고 수동적으로 대응한다면, 겉으로는 문제가 없어 보여도 내부에는 보이지 않는 균열이 쌓인다. 균열이 방치될수록 협업 비용은 증가하고, 의사결정은 느려지며, 핵심인재의 이탈 신호가 커진다. 반대로 HR이 자신을 '회복탄력성 설계자'로 인식한다면, 조직개편 이후 발생할 문제를 유형화하고 회복을 위한 개입 지점을 설계함으로써, 변화 대응력을 높이고 더 건강한 일터를 만들 수 있다.

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조직개편의 후유증 극복 방법 : HR의 회복탄력성 설계 전략

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우대희 가인지컨설팅그룹 컨설팅센터장

2026-01-22 15:00:29

조직개편을 둘러싼 논의는 대체로 두 갈래로 흐른다. 하나는 '어떻게 바꿀 것인가'이고, 또 다른 하나는 '얼마나 빨리 바꿀 것인가'이다. '조직도를 어떻게 나눌지' '의사결정 단계를 몇 단계로 줄일지' '스쿼드인지 매트릭스인지'와 같은 구조에 대한 논의가 여기에 해당한다. 그러나 정작 많은 조직이 '그래서 무엇이 달라졌을 때 이 개편을 성공이라고 말할 수 있는가?'라는 질문을 놓치고 있다.

2026년 2월호 vol.0

조직개편 성공의 측정 기준, 설계 이후 드러나는 전략적 정렬

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최정욱 대현노무법인 대표노무사

2026-01-22 14:49:46

이제 조직개편은 특정 시점에 한 번 실행되는 이벤트가 아니다. 불확실성이 일상화된 경영환경 속에서 기업들은 전략 변화, 효율화, 리스크 대응을 이유로 상시적인 조직 재설계를 반복하고 있다. 이러한 흐름 속에서 조직개편은 '할 것인가'의 문제가 아니라, '어떤 관점과 기준으로 설계하고, 인력 이동에 따른 리스크를 어떻게 관리할 것인가'의 문제로 전환되고 있다. 상시 조직개편이 뉴노멀이 된 경영환경 조직개편은 더 이상 경영진이나 인사담당자만의 관심사가 아니다. 주요 대기업의 연례·수시 조직개편은 이미 익숙한 풍경이 됐고, 외부에 잘 드러나지 않은 중견 및 중소기업에서도 조직개편이 상시적으로 진행되고 있다. 일반적으로 조직개편이라 하면 인력 이동이나 감원을 먼저 떠올리기 쉽지만, 이는 조직개편의 단편적인 결과에 불과하다. 조직개편이란 조직의 신설 및 통·폐합, 기능 재배치를 통해 업무 수행의 효율성을 제고하고 전략적 우선순위를 재정렬하는 과정으로 정의할 수 있다. 즉 단기적으로는 기능 효율화와 비용 절감이 목적이지만, 장기적으로는 조직의 핵심 역량을 강화해 불확실한 미래 환경에 대응하기 위한 변화인 것이다. 조직개편은 내·외부적 동인Factor에 의해 발생한다. 이 중 내부적 동인에 의한 조직 변화를 체계적으로 정리한 대표적인 이론은 조직수명주기이론Organizational Life Cycle Theory이다. 해당 이론에 따르면 조직은 하나의 생명체와 같이 '탄생 → 성장 &

2026년 2월호 vol.0

리스크 매트릭스로 해소하는 조직개편에서의 인사노무 리스크

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윤명훈 원티드랩 사업총괄

2026-01-22 14:32:59

우리는 조직개편을 흔히 조직도를 다시 그리는 작업으로 오해하곤 한다. 그러나 실제로 조직도를 바꾸는 일은 변화의 시작일 뿐이다. 성공적인 조직개편이란 전략을 실행으로 연결하기 위해 권한과 프로세스, 인재 배치, 성과관리, 리더십과 문화까지 조직의 운영 시스템 전반을 다시 설계하는 과정이다. 조직개편을 위기 대응용 응급 처방으로 접근할수록 실패 확률은 높아진다. 가장 성공적인 조직개편은 위기 이후가 아니라 위기 이전에 이뤄진다. 준비된 조직개편은 비용 절감을 넘어 의사결정 속도를 높이고 협업 구조를 단순화하지만, 준비 없는 개편은 혼란과 냉소, 나아가 핵심인재 이탈이라는 높은 대가로 이어진다. 결국 조직개편의 성패는 '얼마나 바꿨는가'가 아니라, 변화를 정확히 진단하고 안정적으로 이행하는 조직 역량에 달려 있다.

2026년 2월호 vol.0

대기업과 스타트업의 조직개편 : 같은 원칙, 다른 실행

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김성진 한국 딜로이트 그룹 휴먼캐피털 리더

2026-01-22 14:17:25

최근 글로벌 기업들의 행보를 보면 조직개편은 더 이상 특별한 선택이 아니다. 글로벌 컨설팅 기업 액센츄어Accenture는 77만 명에 이르는 전 세계 조직을 대상으로 역대 최대 규모의 조직개편을 단행하며, 최고경영자가 직접 나서서 변화의 배경과 방향을 설명하는 소통 전략을 선택했다. 이는 조직개편이 단순한 구조 조정이 아니라, 전사적 메시지 관리와 리더십 개입 없이는 성공할 수 없는 중대한 변화임을 보여준다.

2026년 2월호 vol.0

조직개편이 일상이 된 시대, HR의 역할을 다시 묻다

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HR Insight 편집부

2026-01-22 14:07:37

조직개편은 더 이상 일회성 이벤트가 아니다. 급변하는 경영 환경 속에서 조직은 끊임없이 구조를 바꾸지만, 그 변화가 실제 성과로 이어지는 경우는 많지 않다. 조직도는 바뀌었지만 일의 방식은 그대로이고, 역할은 재편됐지만 책임은 흐려지며, 구성원들의 피로감만 쌓이는 장면은 우리에게도 무척 익숙하다. 이 지점에서 조직개편의 성패를 가르는 핵심 주체가 바로, HR이다. HR은 단순히 조직을 설계하는 부서를 넘어, 변화가 현장에서 실제로 작동하도록 만드는 역할을 맡아야 한다. HR Insight 2월호에서는 조직개편의 전 과정에서 HR이 어떤 질문을 던져야 하며, 무엇을 점검하고, 어떻게 개입해야 하는지 살펴봤다. ● 특집 1 … 조직개편이 일상이 된 시대, HR의 역할을 다시 묻다… 16 ● 특집 2 … 대기업과 스타트업의 조직개편 : 같은 원칙, 다른 실행 … 20 ● 특집 3 … 리스크 매트릭스로 해소하는 조직개편에서의 인사노무 리스크 … 25 ● 특집 4 … 조직개편 성공의 측정 기준, 설계 이후 드러나는 전략적 정렬 … 30 ● 특집 5

2026년 2월호 vol.0

일상이 된 조직개편 속 HR의 역할

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HR Insight 편집부

2025-12-23 16:30:09

2026년, HR은 단일한 이슈나 단기 트렌드로 설명할 수 없는 전환의 한가운데에 서 있다. 저성장 기조의 고착화, 기술 혁신의 가속, 글로벌 경영환경의 불확실성 등 거대한 변화의 흐름이 조직 운영 방식과 HR 전략 전반을 동시에 흔들고 있기 때문이다. HR Insight 신년호에서는 우리 기업 HR이 맞닥뜨리고 있는 구조적 변화를 인력 계획, 채용 전략, 조직과 구성원의 관계, HRD의 역할, AI 시대의 협업 설계라는 다섯 가지 축으로 나눠 심층적으로 조망해 보고자 한다. 더불어 변화의 전면에 선 기업 HR 리더들은 2026년을 어떻게 설계해 나갈지, 기업 현장의 HR 실무자들이 체감하는 변화의 양상은 어떠한지 생생한 이야기를 담아냈다. ● 특집 1 … HR이 던져야 할 단 하나의 질문, '어떻게 재설계할 것인가?' … 16 ● 특집 2 … 변화하는 채용 환경과 2026년 채용 성공 전략 … 20 ● 특집 3 … 가족에서 동맹으로, 조직과 구성원의 관계 지도 변화 … 24 ● 특집 4 … 변화의 한복판에 선 지금, 다시 쓰는 HRD의 역할 &a

2026년 1월호 vol.848

2026년, HR 패러다임 시프트

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이병욱 네모파트너즈 poc 상무

2025-12-23 16:00:57

2026년을 맞아 많은 인사담당자와 조직 리더들은 '저성장 국면에서 사람 문제를 어디서부터 다시 손대야 할까?' 'AI가 많이 회자되는데, 우리 회사의 인력 계획과는 어떻게 연결해야 할까?'와 같은 질문을 떠올리고 있을 것이다. 세계경제포럼이 2023년에 발표한 는 '향후 5년 안에 전 세계 일자리의 약 23%가 재편될 것'이라고 전망했다. 실제로 기업에서 수행되는 업무Task의 34%는 이미 기술이 담당하고 있으며, 2027년에는 이 비중이 42%까지 늘어날 것으로 예상된다. 단순히 숫자만 보면 인력 감축의 위기처럼 보일 수 있지만, 사실 이는 인력 계획의 관점을 근본적으로 재설계해야 한다는 신호로 바라보는 것이 더욱 타당하다. 과거 인력 계획에서 핵심 질문은 '내년에 몇 명을 더 뽑고, 어느 부서 인건비를 얼마나 줄일 것인가?'처럼 비교적 단순했다. 그러나 저성장과 AI 확산이라는 흐름 속에서 HR이 던져야 할 질문은 훨씬 본질적이다. '우리 회사에서 앞으로 반드시 남겨야 할 일Work은 무엇인가?' '그 일을 사람과 기술이 어떤 방식으로 나누어 맡아야 하는가?' '그렇다면 인력·조직·스킬 구조를 어떻게 다시 설계해야 하는가?'와 같은 구조적인 사고가 필요한 것이다. 이러한 문제의식은 앞으로 기업이 인력 계획을 수립할 때 가져야 할 관점과 실행 방향을 결정짓는 핵심 기준이 된다. 인력구조 재설계가 기업의 생존을 결정지을 2026년, 일·역할·스킬 구조 재설계로 위기를 기회로 전환할 방안을 살펴보자.

2026년 1월호 vol.848

HR이 던져야 할 단 하나의 질문, ‘어떻게 재설계할 것인가?’

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송민호 두들린 HR Director

2025-12-23 15:38:48

저성장과 불확실성 속에서 채용 시장은 매우 보수적이고 신중한 분위기가 이어지고 있다. 한국경영자총협회의 '2025년 신규 채용 실태조사'에 따르면 2025년 신규 채용 계획이 있는 기업은 60.8%로, 2022년 이후 가장 낮은 수치를 기록했다. 그러나 사람인에 따르면 2024년 채용을 진행한 기업 중 49.7%가 "계획한 만큼 채용하지 못했다"고 밝혔는데, 그 이유로 '적합한 지원자가 없어서'라는 답변이 63.6%로 압도적이었다. 채용 규모가 줄어들었음에도 기업이 원하는 인재를 찾는 것은 여전히 어렵다는 뜻이다. 반대로 구성원들은 이직하기보다는 기존 조직에 머무는 '대잔류Big Stay' 트렌드를 보이고 있다. 이러한 상황 속에서 기업들은 '얼마나 많이 뽑느냐'가 아니라 '누구를 뽑느냐'에 집중한다. 이제 채용은 단순히 충원의 문제가 아닌, 조직의 미래를 결정하는 전략적 의사결정으로 자리잡고 있다.

2026년 1월호 vol.848

변화하는 채용 환경과 2026년 채용 성공 전략

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백종화 그로플 CEO & Coach / 《팀장에게 주어진 10번의 기회》 저자

2025-12-23 15:24:30

비즈니스 환경이 예측 불가능해지면서 기업과 구성원의 관계도 과거와는 전혀 다른 양상으로 바뀌고 있다. 과거 산업화 시대의 '가족 같은 회사'나 평생직장 개념은 더 이상 통용되지 않으며, 기업과 직원은 서로를 파트너, 동맹 또는 계약 관계로 재정의하고 있다. 이제는 '슈퍼 임플로이언서Super Employeencer'라 불리는 초고성과 인재Employee들이 마치 인플루언서Influencer와 같이 조직 안팎에서 영향력을 발휘하며 빠르게 성장하거나 이직하고, 동시에 '조용한 퇴사'를 하는 저성과자들이 장기 잔류하는 이중적 현상이 공존한다. 기업은 이러한 변화 속에서 조직과 구성원의 관계를 어떻게 재정립하고, 핵심인재와 저성과자 모두의 몰입도를 높일 수 있을까?

2026년 1월호 vol.848

가족에서 동맹으로, 조직과 구성원의 관계 지도 변화

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이진구 한국기술교육대학교 능력교육개발원 원장 / 테크노인력개발 전문대학원교수

2025-12-23 15:16:33

2026년을 앞둔 지금, HRD는 이전과는 차원이 다른 변화의 흐름 한가운데에 서 있다. 그동안 HRD는 조직 성장을 뒷받침하는 핵심 기능으로 자리해 왔지만, 현재 진행 중인 변화는 단순한 트렌드나 기술 도입의 수준을 넘어 HRD의 목적과 방식, 나아가 구조 자체의 재정의를 요구하고 있다. 특히 AI의 비약적인 발전과 세대 간 가치관의 차이, 빠르게 진행되는 고령화와 같은 사회 전반의 환경 변화는 HRD의 역할을 '교육 운영 중심의 기능'에서 '조직 전략 실행을 실질적으로 견인하는 핵심 파트너'로 전환시키고 있다.

2026년 1월호 vol.848

변화의 한복판에 선 지금, 다시 쓰는 HRD의 역할

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이상석 런던시티대학 Bayes Business School 객원교수 / 《데이터 드리븐 리포트》 저자

2025-12-23 13:05:25

불과 1~2년 전까지만 해도 생성형 AI는 HR 실무자에게 '실험적인 기술'에 가까웠다. 그러나 이제는 AI가 이미 HR의 일상 업무 속으로 깊숙이 들어와 채용, 학습, 조직진단, 커뮤니케이션 등 거의 모든 영역에서 '사용해본 적 있는 기술'이 아니라 '없으면 불편한 도구'가 되어가는 중이다. 흥미로운 지점은 개인이 체감하는 AI에 대한 분명한 효과와 달리, 조직이 체감하는 효과는 기대만큼 크지 않다는 사실이다. MIT의 최근 연구에 따르면 조직의 AI 도입 시도 중 95%가 실패에 가까운 결과를 냈다. 지난달 실시한 보스턴컨설팅그룹 조사에서도 임원의 66%가 자사의 생성형 AI 도입 진행 상황에 대해 "모호하거나 불만족스럽다"고 답했다. 이처럼 조직 차원의 성과가 제한적인 이유는 'AI가 부족해서'가 아니라, 개인의 업무 개선이 곧바로 조직 성과로 번역되지 않는 구조 때문이다. 구성원이 AI로 초안을 더 빠르게 만들고 정리하더라도, 승인·검토·조율과 같은 병목이 그대로라면 전체 리드타임은 줄지 않는다. 더구나 HR 업무는 자동화보다 판단·해석·책임의 비중이 큰 영역이다. AI가 만든 결과물을 누가 어떤 기준으로 검토하고, 어느 단계에서 사람이 개입하며, 최종 책임은 어디에 두는지에 대한 거버넌스가 불명확하면 활용은 금세 멈추고 만다. AI가 더욱 고도화되고 전사적으로 확산될 2026년을 앞둔 지금, HR이 비즈니스 임팩트를 만들기 위한 핵심은 결국 '설계'와 '배치'다. 우리는 AI와 협업하는 방식을 어떻게 설계하고, 어떻게 통제하며, 누구에게 결정권과 책임을 둘 것인가?

2026년 1월호 vol.848

AI 시대의 협업 설계, 기술보다 사람이 먼저다

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이현아 HR Insight 기자

2025-12-23 11:56:43

조직을 운영하는 방식과 HR 전략의 전반이 동시에 재편되는 지금, 변화의 전면에 서 있는 기업 HR 리더들은 2026년을 어떻게 설계하고 있을까? HR Insight는 신년호를 맞아 주요 기업 HR 리더들을 대상으로, 2025년 한 해 동안 어떤 HR 전략을 실행해 왔는지, 그리고 2026년에 예상되는 변화에 대응해 어떤 전략을 설계하고 있는지 이야기를 들었다.

2026년 1월호 vol.848

변화의 전면에 선 HR, 2026년을 설계하다

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HR Insight 편집부

2025-12-23 11:27:34

2026년 1월호 vol.848

2026년, HRer들이 가장 체감하는 변화는?

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