'남다른 상상과 혁신으로 교육 문화의 새로운 전형을 만들어 모든 이의 행복한 경험과 성장에 기여한다'는 사명을 가진 비상교육은 모든 이의 행복한 경험과 성장에 기여하는 교육기업이 되기 위해 노력해 나가고 있다. 초중고 교과서와 교재 출판 전문 기업인 비상교육은 최근에는 K 에듀의 기치를 내걸고 본격적인 해외시장 공략에 나서고 있으며 이를 위한 에듀테크 기반의 사업 모델을 발전시키면서 새로운 시장 환경을 만들어 글로벌 경쟁력을 확보해가고 있다.
 

책 만드는 비상교육, IT인력 채용이 늘었다
비상교육은 교과서와 교재 출판 전문이라는 비즈니스 특성상 전체 구성원의 50%가 출판 인력이다. 헌데, 최근 비상교육의 비즈니스 포트폴리오가 이러닝, 에듀테크 등으로 다양해지고 해외 사업 비중이 늘어나고 있다.

"기업에서도 에듀테크가 활발해지고 있는데, 사실 초중고 학습에서는 그 진척도가 더 빠릅니다. 예를 들어 아이들의 영어 학습에서 선생님이 케이크 그림을 보면서 단어 'C'를 말하고 전자칠판에 써서 아이에게 보내면, 아이들의 패드에 케이크 조각이 들어오고 아이가 이걸 꾸민 후 'Cake'라고 써서 선생님께 전달할 수 있어요. 이때 소리까지 전달되고, 같이 수업을 듣는 전체 아이들에게 소리가 전달되는 것이죠. 이런 학습 방법이 모두 IT기술입니다. 비상교육의 초등 스마트 학습인 와이즈 캠프나 플랫폼 기반의 학습 프로그램의 해외 수출이 늘어나면서 IT인력이 많이 필요해졌습니다."

최윤희 비상교육 HR전략 CORE 총괄 실장은 출판 인력만큼이나 비중이 커진 부분이 IT인력인 조직 상황상 HR에서는 IT인력 확보에 총력을 기울이고 있다고 말했다. 사실 출판업계에서 비상교육은 인지도와 선호도가 꽤 높은 편이다. 하지만 IT인력 시장에서는 워낙 이름이 출중한 대기업이나 화려한 게임회사들이 많기 때문에 그 사이에서 비상교육을 드러내기가 쉬운 일이 아니다. 또한, '학습'이라는 비즈니스 철학을 이해하고 사명감을 가진 인재를 원하는 비상교육의 잣대에도 걸맞아야 하기 때문에 그 과정이 까다로울 수 밖에 없다.


"얼마 전에 비상교육의 철학과 문화를 담은 티저 영상을 온라인 채널을 통해 공개했어요. 딱딱한 회사 소개가 아닌 재미를 담아 구성했고 실제로 기대 이상의 조회수와 댓글을 기록해 고무적이었습니다. IT인력들은 기존 직원들의 추천으로 채용이 많이 이루어지고 있어요. 또한 프리랜서나 아웃소싱 업무를 통해 비상교육을 경험한 인력 중 우수인재를 채용하기도 합니다."


블루오션 시프트로 함께 도출하는 전략
비상교육은 ▲치열한 경쟁에 직면했을 때 ▲매출 감소에 대한 걱정을 중단하고 싶을 때 ▲회사를 새로운 성장과 혁신으로 전환하고 싶을 때 ▲경쟁하지 않는 시장을 창출하는 방법을 알고 싶을 때 ▲전체 과정을 구성원과 공유하고 싶을 때 등의 상황에서 그 답을 '블루오션 시프트'을 통해 찾아간다. 블루오션 시프트란 ≪블루오션 시프트≫라는 책을 학습 후 워크숍 형태로 설계한 비상교육만의 전략 도출 프로세스이다. 블루오션 시프트 프로세스는 블루오션 팀을 통해 운영되는데 이때 팀은 10~15명으로 구성되고 여기에 의사결정자와 실무자를 골고루 포함시킨다. 팀원 중 가장 직위가 높은 사람을 블루오션 팀장으로 임명하고 조직이 지나치게 관료적인 경우에는 별도의 고문을 임명한다.

블루오션 시프트는 Start → Strategy Canvas → Pain point check → How to reach → Blue ocean Fair 등 총 5가지 단계로 이루어져있다. Start 단계에서는 PMS(Pioneer-Migrant-Settler) 지도를 그리고 블루오션 팀을 구성한다. PMS 지도란 블루오션 전략의 추진 범위를 설정하기 위한 도구로 구매자들에게 얼마나 혁신적인 가치를 제공하는가를 기준으로 제품과 서비스를 평가하는 과정이다. 이때에는 조직의 주요 사업과 제품, 서비스를 정의하고 이들이 개척자, 이주자, 안주자 중 어디에 포함되는지 확인한다. 그리고 그에 따른 PMS 지도를 그린다. Strategy Canvas 단계에서는 지금 현재 위치를 파악한다. 우리 산업을 정의하고 산업 선두 기업을 설정하며 주요 경쟁요소를 도출, 전략 캔버스를 그린다. Pain point check 단계에서는 도달할 수 있는 위치를 상상해본다. 이때에는 구매자 효용성 지도를 그리고 비고객의 3계층을 찾는다. 도달 방법을 찾는 How to reach 단계에서는 미래 전략 캔버스를 그리고 ERRC 그리드를 작성, 여섯 가지 경로 프레임 워크를 조사한다. 마지막 Blue ocean Fair 단계에서는 실행하고 시장성을 테스트한다.

"블루오션 시프트는 시장의 판을 한 번에 읽을 수 있다는 장점과 자기 일에만 매몰되기 쉬는 직원들이 조직의 전체적인 비즈니스 방향을 파악하고 팀 간의 소통을 높일 수 있다는 장점이 동시에 있습니다."

최 실장은 이와 더불어 "전략 도출 워크숍 과정을 퍼실리테이터로 참여해 직원을 독려하고 사업부가 전략을 세우는 데에 도움을 주는 역할을 하고 있다"고 밝혔다.


평가와 보상 분리, 성장 독려를 위한 피드백 문화
비상교육은 창립 20주년을 준비하면서 핵심가치를 새롭게 정립했다. 그 과정에서 핵심가치를 기준으로 인사제도 전체를 들여다보는 작업을 진행했다. 이때 가장 중점을 둔 부분이 평가와 보상을 분리하는 것이었다. 평가와 보상을 연결하면 평가결과가 왜곡돼 성과를 개선하고 직원을 성장시킨다는 평가의 원래 취지에서 벗어나기 때문에 이러한 결정을 했다.

"평가는 수립된 목표를 향해 정확히 가고 있는지, 좀 더 효과적으로 달성하기 위해서는 무엇이 필요한지 등에 집중할 수 있도록 가이드해주는 역할을 해야 합니다. 헌데 대부분의 직장인들은 평가결과를 신뢰하지 않고 오히려 평가 후에 동기부여가 떨어진다고 해요. 비상교육도 비슷했죠. 따라서 직원들의 성장이 조직의 성장으로 이어지는 평가를 진행하고자 제도를 바꾸었습니다."

이를 위해 개인 프로젝트가 끝난 후 성장위원회라는 피드백 회의를 진행한다. 이 회의는 직원의 요청에 따라 1년에서 1번 ~ 4번까지 성과피드백을 진행할 수 있다. 피드백 회의에는 상위 직책자와 일의 연관성이 있는 동료, 타부서 구성원 등이 참석한다. 만약 채용 프로젝트가 끝난 후 피드백을 받고 싶다면 리더, 채용을 가장 잘 아는 사람, 해당 프로젝트 기간 중 채용을 가장 많이 한 부서장, 실제 채용된 사람 등이 모인다. 이때에는 '우리의 믿음'이라는 비상교육의 핵심가치 가이드 안에서 피드백이 진행된다. '좋았던 점' '개선할 점' 두 가지에 대해 20분 정도 말할 수 있도록 시트지가 마련되어 있다.

"모든 프로젝트 후 성과피드백을 진행하는 것은 아니에요. 내부 기준으로 중요한 프로젝트 후 피드백이 진행되죠. 분명한 것은 과오를 지적하기 위한 자리가 아니라 성장을 지원하기 위한 자리라는 것입니다. 그래서 이름도 밸류업_Value-up이죠. 이 과정을 통해 평소 고민했던 부분에 대해 함께 얘기할 수 있어서 좋다는 피드백을 많이 받았습니다."

직원들은 이 과정을 통해 스스로 돌아볼 수 있는 시간을 가질 수 있고, 동료들의 객관적인 피드백을 받을 수도 있다. 또한 자신의 노력을 적극 PR 할 수도 있으며, 동료들에게 인정도 받는 시간이 된다. 결과물을 공유하고 개선사항을 함께 이야기하면서 각 업무에 대한 이해와 공감대가 형성돼 팀 간의 협업에도 크게 도움이 되고 있다.


 

인사담당자는 고정관념에 빠지지 말라
직원들이 회사의 활동에 참여도가 높은 것 같다는 질문에 최윤희 실장은 비상교육 또한 직원들의 참여도를 이끄는 것이 쉽지 않다고 답했다.

"사실 설문이나 이벤트를 진행할 때 직원들의 참여율을 높이는 것이 항상 고민입니다. 강제성을 부여하기도 하고, 상품을 걸기도 해요. 최근에는 직원 참여를 높일 수 있는 방법에 대한 아이디어를 모아 몇 가지를 실시했는데 그 중 하나가 펀딩형 댓글 참여입니다. 댓글 수, 설문 등이 목표치에 도달하면 전 직원에게 교육이수 학점을 부여해주는 방법이죠. 40학점이라는 교육 점수를 이수해야 하는 직원들에게는 재미와 혜택을 동시에 얻을 수 있는 기회가 되니 참여율이 높더라고요(웃음)."

올해 23년 차 인사쟁이인 최 실장은 "HR을 오래 하다보니 고정관념이 생길 수 있는 것 같다"며 인사담당자들의 위험에 대해 조언했다. 인사담당자들은 다른 직무보다 사람에 대한 정보를 더 많이 보게 되는데 간혹 많은 정보로 편향된 판단을 내리기도 한다고.

"제도를 실행하기 전부터 '원래 사람들은 변화를 거부해'라거나 '저 리더는 저럴 줄 알았어'라는 등의 고정관념을 깰 필요가 있는 것 같아요. 저 역시도 그렇고요. HR의 잘못된 판단이 때로는 한 사람의 인생을 바꾸기도 한다는 책임감을 가져야 합니다."