태광실업은 나이키의 파트너사로 신발 개발 및 생산 등 OEM을 주력사업으로 삼고 있으며 국내에 820여명, 해외에 7만1천여명의 임직원이 근무하고 있다. 태광실업은 1990년대 우리나라의 급격한 인건비 증가로 인해 베트남 동나이성에 '태광비나'를, 중국 청도에 '청도태광'을 설립해 한국 본사에서는 신제품 개발과 품질개발을, 해외공장에서는 대량생산을 하는 분업 체제를 구축했다. 현재는 베트남 제2공장인 '베트남 목바이'와 인도네시아 수방의 'TK산업' 등의 공장을 추가 설립해 생산 효율화를 도모하고 있다. 이 중 베트남 현지 법인인 '태광비나'에만 5만5천여명의 임직원이 근무하고 있는데 많은 수의 해외 임직원을 두고 있는 만큼 인력 육성지원, 지역사회 고용브랜드 강화, 맞춤형 복리후생 제공 등 효율적인 현지인력 관리방안을 시행하고 있다. 이처럼 선도적으로 베트남에 진출해 성공적인 인력관리를 펼쳐나가고 있는 태광실업의 베트남 현지인력 관리 노하우를 살펴보자.

글로벌 기업 진출에 따라
인력전쟁이 심화되는 베트남
최근 베트남이 포스트 차이나로 각광받기 시작하면서 인력난이 심해지고 있다. 베트남의 외국자본 투자유치액이 급속도로 증가함에 따라 호치민, 하노이 등의 대도시는 실업률이 3% 미만에 달하는 완전고용 상태가 지속되고 있으며 매년 10% 이상 임금상승이 이뤄지고 있다.

태광비나의 인력전쟁 생존 방안
태광비나도 인력전쟁의 한복판에 서게 됐다. 노동집약적인 신발제조 산업을 영위하고 성장해 나가기 위해서는 생산에 투입될 저임금 노동자들을 지속적으로 유입시킴과 동시에 다른 글로벌 기업들로의 핵심인력 유출을 막아야 했다.
이를 위해 태광비나는 먼저 인력을 재편성했다. 동나이성의 가파른 인건비 상승으로 사업성이 떨어졌기 때문이다. 핵심부서인 개발센터와 엔지니어 부서는 동나이성에 두고 생산직접부서는 상대적으로 인건비가 낮은 목바이, 미토, 껀터 등의 외곽지역 분공장으로 분할했다. 4개 급지로 나눠 최저임금을 적용하는 베트남 고용환경을 고려해 인건비가 상대적으로 낮은 농촌지역에 생산직접부서를 둔 것이다.
태광비나에서는 조직에서 일해 본 경험이 거의 없는 농촌지역 미숙련 노동자들을 숙련인력으로 육성하기 위해 직급별 인력육성 체계도를 만들어 시행하고 있다.
또한 글로벌 기업들의 베트남 진출로 인해 영어가 가능하고 경력이 있는 직원, 특히 프로젝트 매니저 직군의 이직이 발생하면서 핵심인력 유지를 위한 조직 로열티 및 리텐션 강화에 몰두하고 있다. 글로벌 경험 제공, 기업 브랜딩 사업, 다양한 수당과 복리후생제도 마련을 통해 핵심인력 유출 문제를 해결해 나가고 있다. 태광비나의 현지인력 관리방안에 대해 좀 더 자세히 살펴보면 다음과 같다.

Develop 인력육성 지원
태광비나는 인력육성과 관련해 두 가지 과제를 가지고 있었다. 하나는 조직에서 일해 본 경험이 없는 신입작업자를 육성하는 부분이었고 다른 하나는 한국인 주재원들을 대체할 핵심인재를 육성하는 부분이었다. 이를 위해 태광비나는 직급별 인력육성 체계도 마련, 글로벌 트레이닝 프로그램 운영, 인력생애주기에 맞춘 육성 등을 시행하고 있다.

태광비나 직급별 인력육성 체계도 마련 태광비나에서는 작업자(Worker), 팀 리더(TL), 그룹 리더(GL), 매니저(VSM, Value Stream Manager), 디렉터로 직급을 나누고 각각의 직급에 필요한 기대 역할과 역량을 측정해 육성전략을 세웠다.
예를 들어 '작업자'의 경우 조직에서 일해본 적이 없는 신입직원이기 때문에 명확한 지시 없이 공정에 참여하기 쉽지 않다. 그래서 태광비나에서는 공정을 3개의 핵심공정과 200개의 세부공정으로 세분화시키는 등 업무를

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